任正非批某财务岗裁员超千人：生气！这种领导鼠目寸光

5月6日，华为对外公开了任正非在平台协调会上有关代表处CFO定位的讲话。

任正非一开口就表达了自己对某些管理干部的不满和失望，“突然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人，让我生气不已。不知是谁干了这事，心声上也不检讨，这种领导鼠目寸光。”

任正非在讲话中提到，为了培养未来的接班人，华为招聘了大量外国名校毕业的博士、硕士做PFC，PFC最多的时候达到了1700人。

PFC，是什么岗位呢？PFC是Project Financial Contoller的简称，即项目财务经理。PFC是协助项目经理进行项目经营管理的财务角色，支撑的项目经营活动包括概算、预算、核算、预测和决算等。

PFC和CFO又是什么关系呢？任正非的逻辑是“PFC做得好后，一、二年后可以做大项目CFO或小项目CEO”，也就是说，PFC是CFO的垫脚石，任正非打算培养很多的CFO。

任正非打算培养多少CFO呢？

1000个！

任正非曾在一次内部讲话中是这么测算的，“我们至少需要1000个，我们有将近140个代表处，70-80个系统部，每个都需要一个吧；我们有这么多条产品线，每条的产品线和子产品线，我们也需要吧；我们要施行项目管理制度，项目CFO也需要吧；我们的支持平台也需要CFO吧；那么，是不是需要1000个？”

CFO是来管财务的吗？

其实远非如此，任正非的培养目标是“称职的CFO随时可以接任CEO”。

非得CFO来接任CEO吗？

“为什么我们的项目不能盈利？其实是我们的项目CEO根本没好好算过账，‘财大马虎’，他目的是给客户交付，没想过自己还有目的，就是我们要盈利。我们坚持‘以客户为中心’，但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现在的管理不有效，项目经理不懂财务，项目CFO不懂业务。”这一点，任正非用心良苦！相信很多企业也都是这样，仗打得轰轰烈烈，但就是不赚钱，因为很多业务负责人不懂财务，没有成本意识，只图痛快。

“所以我们曾经要求一部分优秀的项目CFO到小项目中去做CEO，一部分大项目的CEO到小项目中去做项目CFO。项目CFO要懂业务，周末去到你的城市附近，爬爬铁塔、装装基站，哪怕你不会调试，能把螺丝钉拧上去，也会比别人懂得多一些，就有希望比别人晋升快；项目CEO也要学学财务，在这一段电缆中，用工是多少、预算是多少……，好好去算一算。”任正非希望通过这种“拧麻花”的方式培养出大量合格的CEO。

但是，这个事很曲折，任正非提到被裁掉1100个PFC，PFC大量流失的情况这不是第一次，而早在2012、2013年就离职过1700个PFC，只不过一个是主动一个是被动。

PFC大多是财务专业出身，对于IT技术和通信产品，存在一道天然的、难以逾越的屏障，理解起来实在不容易。有一次，任正非亲自对参与IFS变革的财务人员进行考试，只出了一道题目：传输的盒子是方的还是圆的？参加考试的人中只有一个人画出了大概的图纸，其他人集体萌哭。

PFC如果不是具有非凡的勇气和自我革命的精神，不到一线去“滚一身泥巴”，不到项目上爬冰卧雪，深入学习和理解业务只会是一句空话，实现跟企业战略接轨的理想更无从谈起。如此，PFC只能当个“空军司令”，而当PFC不接地气，又承担监督责任指手划脚的时候，自然就成了业务主官想方设法裁撤的对象。对于应届生毕业、未曾历练的PFC来说，更是鸡蛋碰石头。

但渡江战役还是要打的！“这个角色的要求我一点都不妥协。为了胜利，必须逼你们。”

任正非最终的战略目标是，财经将来要能接管项目，接管机关。

PFC们的唯一出路，就是剃头宣誓！

附讲话全文：

任正非在平台协调会上关于代表处CFO定位的讲话

2020年4月28日

我从公司战略上如何培养财经人员说起。我们招聘大量的优秀员工，加入项目财务（PFC）的工作，是为了培养未来的接班人，PFC在高潮时候曾达到1700人，其中有大量外国名校毕业的博士、硕士，我正高兴过几年我们就具有提升财务专家、干部的资源基础了。突然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人，让我生气不已。不知是谁干了这事，心声上也不检讨，这种领导鼠目寸光。

PFC在公司有什么作用？这些高智商的财经人员，进入项目后，就开始懂业务，知道华为是干什么的、怎么干、怎么样才能干好。从核算开始，经过预算、计划、项目管理，垫好人生的第一块砖。有部分适合作财务的业务人员，在基层熟悉财务后，也可以混合进这种队列。当年我从非洲带回李华，就是做一个榜样，后来官升大了甩耙子、摞挑子，自暴自弃，被淘汰，不在此话。此人有才华，为何华大不请来做教员呢？我们要心胸宽广一些，容得下一切人。

PFC做得好后，一、二年后可以做大项目CFO或小项目CEO，真正弄懂弄明白基层的具体工作，怎么干、怎样干、怎么把它做好。将来升至机关，不至于是“空军司令”。项目CFO是跟着PD跑的，要容易一些；小CEO要难一些，对他们是挑战，从项目生成、如何组合资源、解决方案的先进性，如何适配现存网络、如何工程分包、如何验收……，报告怎么写，经过一次洗礼，你将终身难忘。以后即使当了“空军司令”，也能接地气。

公司为什么管理队伍这么庞大，会议这么多、会议又长，而且又议而不决，就是因为会议主持人没有实践经验、心中无数、能力太低，所以不能担责；发出去的文件又不合符实际，给一线增加负担，这些都是没有一线实践经验造成的。我们的PFC螺旋式上升，优秀的逐渐走上管理岗位。基层CFO将来可以接替机关一些重要岗位的工作。

当这些优秀人员升入作战CFO，他们的涉及面更广、更难，也最锻炼人。他们主要是作战CEO的助手，在共同的目标下，捆绑在了一起，对项目有更多的感受。在CEO受“伤”的关键时刻，CFO就能立即替代指挥，作战CFO应该在全业务、全方位、全时段都是明白人。所有基层财经人员的成长，都是功夫在诗外，一定要借助这段时间真正地熟悉广谱的业务，成为“万金油”，真正的“万金油”。年年轻轻就拥有了实战经验，终身享用不完。

平台CFO没有经过PFC、作战CFO成功历程的人要补课，要利用休息时间下去，一门一门地补起来，你说你懂交付了，我们考你的采购、考你工程如何分包；你懂工程了，考你法务、公共关系、合规管理；中央集权的工作随时接受飞行检查。在你所协调的范围内，你都要成为“半坛子”专家，不然你如何协调得了呢？平台CFO虽然是“万金油”，但没有真知灼见，如何指挥得了联勤保障。平台CFO要具有COO的能力，没有的赶快补，一年有104个周末，抽一些去学习。有人说我要休息，那你就把官位让给别人吧，有的是人愿意冲锋。HR也是一样，要成为内行，在业务上要成为半个专家。

平台CFO在改革过程中，公司一直有争论，我们必须作好这件工作。不合适的，要从战略预备队的优秀学员，选拔替换，同样要经历我前面讲过的资历学习、考验。这个角色的要求我一点都不妥协。为了胜利，必须逼你们，你们不努力去补课，就换人。换下来的人不一定不好，但改革一定要成功，我们输不起，不会因迁就一些人毁了改革大局。在岗位就要努力去实现自己的责任，失去机会，什么时候再来，天上不会掉下来一个林妹妹。

财经人员只有经过这种螺旋循环，将来才能接管机关。从坂田机关开始，除了对职员不考试外。干部、专家都要通过战略预备的电子考试，实践考核，每三年循环考一次。

报送：董事会成员、监事会成员

主送：全体员工

二〇二〇年五月六日